重返时尚圈的羽绒服品牌波司登的逆袭与示弱

重返时尚圈的羽绒服品牌波司登的逆袭与示弱

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力士商业评论 2020.02.2716:51

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一度濒临生死边缘的波司登,在2017年前后通过重新聚焦羽绒服核心业务并采取一系列大胆举措,成功扭转了不利的市场形势,实现了品牌的迭代升级。 但波司登在品牌建设上的突破能否转化为公司可持续发展的动力,还有待时间的检验。

2月16日,伦敦时装周。 此前,由于疫情的原因,中国面孔的缺席似乎已成定局。 没想到,首次亮相的中国羽绒服品牌波司登如期而至。 谢幕时,54名模特身穿红色羽绒服,手中挥舞着国旗。 在这个特殊时刻,波司登在国际时尚舞台上再次为品牌加分。

至此,四大国际时装周(纽约、伦敦、巴黎、米兰)中的三场均被波司登拿下。 纽约时装周上的水墨画和米兰时装周上文明与科技的审美碰撞让人惊叹的同时,也开始重新审视这个有着43年历史的中国服装品牌。

波司登的华丽转身堪称“逆袭”。 毕竟,在亮相时装周之前,该品牌已连续多年位居“最受中老年人欢迎的羽绒服”排行榜榜首。 如今,随处可见穿着波司登的年轻人的街拍。 很多时尚界人士也对波司登品牌的快速变化表示赞赏。 波司登如何在短短两年内实现品牌迭代? 此棋值得细细品味。

1.回归羽绒服

波司登的“逆袭”始于2017年左右,当时公司业绩已连续几年下滑,近9000家零售店关闭,一度濒临生死边缘。

2016年,笔者曾发表过一篇题为《从崛起到崩溃——中国本土品牌十年》的文章,探讨了众多中国本土品牌崩溃的原因和背景。 波司登就是其中一个案例:“中国最大的羽绒服制造商波司登近两年每年关闭数千家门店。同时,波司登贴牌加工的GAP、BOSS羽绒服抢占了原本属于的市场份额。”到波司登。”

本文的核心点是,2006年到2016年这十年间,中国本土品牌开始发力的时候,遇到了以淘宝为代表的电商时代的到来,电商的高度透明化价格和低价特征对于消费品企业打造品牌的尝试是一个巨大的打击。 这种模式在服装行业尤为明显。 许多曾经雄心勃勃“冲出亚洲、走向全球”的品牌要么消失,要么濒临崩溃。

除了这个大背景之外,更直接的原因来自于波司登本身:羽绒服的销售季节性很强。 为了解决门店淡季销售问题,波司登大力拓展非羽绒服品类和品牌,试图建立时尚休闲服饰品牌集群,但结果却适得其反。 原本具有非常明显品牌特征的羽绒服优势不断被淘汰。 此外,商业模式和销售渠道也比较传统,最终导致大量库存积压和门店关门。

去年6月,正是波司登品牌反转初见成效的好时机,却被打在头上。 某做空机构发布对波司登的做空报告,称其在公开市场存在欺诈行为,捏造2015年以来净利润8.07亿元。消息传出后,波司登股价应声暴跌。

报道称,从2013年开始,波司登创始人高德康和身份未公开的神秘人周先生倒卖价值不大甚至毫无价值的服装品牌,然后人为高价卖给波司登。 例如,波司登于2011年以8.9亿元收购中高端女装品牌JESSIE。

此次被做空,实际上是波司登为之前盲目扩张的战略失误付出的代价。 通过各种收购,最多除了波司登之外,公司还经营着“雪中飞”、“康博”、“冰洁”等十多个品牌。 一个服装品牌。 在服装领域支撑一个品牌需要大量的人力、物力投入,但资源的分散削弱了品牌力的建设。

重新聚焦羽绒服核心业务,是波司登最关键、最正确的举措。 在这一点上,加拿大鹅就给出了很好的例子。 该品牌最初是为科考队和户外探险家设计的专业功能性服装。 其品牌形象始终围绕这一内在属性构建。 你会发现Canada Goose与好莱坞展开了激烈的竞争——为在严寒气候下拍摄的剧组送去羽绒服,并让最有魅力的演员到处穿着,将羽绒服与防寒和时尚完美结合。

波司登也有类似的基因。 1998年中国登山队攀登珠穆朗玛峰时,就穿着波司登服装。 波司登近两年的举动也体现了其对品牌专业属性的重视。 2019年推出的登峰系列,从95%的含绒量到可阻隔冷空气的航天材质,正在提升极端环境下的专业性能。

2 进入时尚界

有一次,波司登高管打算送一件羽绒服给朋友。 朋友说:“好吧,我拿回去给我爸爸穿。” 这是波司登长期以来面临的最大困惑。 1992年,一直为别人代工的波司登决定创立自己的品牌。 创始人高德康受到代工品牌“Houston”的启发,以更著名的美国城市“Boston”为自己取名。

和许多罗马花园、威尼斯小镇、加州水县一样,这些看似外国的品牌如今似乎散发着浓浓的乡镇企业气味。

但在当时,这个名字很潮流,而且在当时,羽绒服作为一个新兴品类,是只有最前沿消费理念的年轻人才愿意穿的高端服装。 随着那些把衬衫领子翻到化纤西装外面的90年代潮流年轻人逐渐老去,波司登也跟着他们一起老去。 想要改变品牌形象,唯一的办法就是颠覆。

2018年,波司登特邀美国、法国、意大利设计师推出时尚款式。 同时进行跨界合作,比如星球大战系列、漫威系列、迪士尼系列等,这些都是年轻人中流行的文化。 然后就是节目带动的话题营销。 同年纽约时装周上,安妮·海瑟薇、“鹰眼”杰瑞米·雷纳、邓文迪、时尚名媛奥利维亚·巴勒莫坐在秀场前排,堪称大牌秀。 演出开始前,波司登已在社交网络上发布了倒计时、稿件、预告片和幕后花絮。 受邀明星晒出了自己收到的邀请函和“幕后照片”。

如果说纽约时装周还在玩相对“安全”的中国风,那么2019年的米兰时装周则体现了波司登融入街头文化的决心。 以“星空、极寒、广阔大地”为主题,自然、古代文明与现代科技碰撞的理念,油画元素、反光荧光材料,充满“酷”的艺术感。 走秀的模特是全球最受欢迎的90后超模Kendall。 观众席上坐着妮可·基德曼和意大利网红博主Chiara Ferragni。

两个月后,波司登又投出重磅:与顶级设计大师Jean-Paul Gaultier的联名羽绒服正式发布。 高提耶最出名的身份是爱马仕前创意总监,但他最经典的设计可谓离经叛道。 例如,20世纪90年代,美国天后麦当娜在演唱会上史无前例的锥形胸罩。 高缇耶与波司登强强联手,甚至声称“波司登实现了我所有疯狂的想法”。 凭借顶级设计师的号召力,发布会现场星光熠熠。 李宇春、杨幂两位顶级明星登台表演,人气主播李佳琪在直播间为波司登点名。 就连马云也把羽绒服从加拿大鹅换成了波司登。

在著名设计师和好莱坞当红明星的支持下,20世纪70年代以来意大利时装和奢侈品牌的迅速崛起基本上就是沿着这条路走的,这一点已经被实践反复证明。 但这需要大量资金,而且风险极高。 敢不敢做,就看创业者的勇气了。 在中国服装界,波司登迈出了这一大胆的一步,自然引起了一片叫好。

3个布局通道

波司登的第三步是优化渠道。 线下“闭关”,开设高端旗舰店,入驻核心商业实体,提升品牌形象; 线上“求真”,拓展销售平台,打造“云”体系,提升销售率。

线下商店对消费者有着极其强大的心理暗示。 意大利羽绒服品牌Moncler的品牌重生,为波司登提供了值得借鉴的经验。 Remo Ruffini在2003年收购了不断萎缩的Moncler之后,做了两件最关键的事情。 一是将生产中心迁回意大利; 二是把Moncler从运动服饰店搬出来,按照时尚奢侈品的套路来经营。 。

在关闭大量此前效率低下的门店的同时,波司登开始对门店进行升级改造,从产品陈列到橱窗设计,充分凸显专业羽绒服的概念。 在上海最繁华的南京东路,店内三楼有一家“极寒体验仓”。 顾客可以穿着波司登羽绒服,在-30摄氏度的低温下体验羽绒服强大的保暖性能。

高德康表示,他想像快时尚一样做羽绒服。 快时尚新品的周转速度非常快。 ZARA最快可以在2周内完成设计、打版、生产和新品上市。 它对趋势的反应极其迅速,每年可以推出数以万计的新产品。

Moncler董事长雷莫·鲁菲尼的话或许值得波司登深思。 他说:“其实我们并没有花太多的精力去研究时尚体系,而是着眼于人们现在生活的时代,去寻找和总结年轻一代的喜好和时代的代表性偶像。”

虽然波司登目前的品牌迭代算得上是成功的,但以下几个方面仍然反映出其弱点。 波司登在品牌建设上的突破能否转化为公司可持续发展的动力,还有待时间的检验:

首先,波司登作为高品质羽绒服的品牌特色还没有得到特别强化。 “专注羽绒服43年”、“畅销全球72个国家”等广告语,并不足以认可品牌的专业精神。 炫酷的走秀、风格和传播尚未得到清晰的品牌愿景和品牌个性的支持。 品牌专家斯科特表示:“抓住市场需求才会让人们购买,抓住消费者心的品牌就会获得忠诚度。” 波司登的品牌迭代需要较长时间的沉淀和转型,但前提是其品牌特征得到提炼。 促销必须具有内在的可持续性。

其次,快时尚的供应体系是否会损害产品的长久品质。 毕竟,经历了时装周和设计师联名款之后,波司登的价格已经跃升了好几个档次,已经不是快时尚能比的了。 杨幂同款2000多元,李宇春同款4000元,还有被网友称为“高不可攀”的登峰系列。 最贵的羽绒服价格已高达11800元,追赶Canada Goose和Moncler。

这也是摆在波司登面前的一道选择题。 它是应该成为羽绒服中的奢侈品,还是应该填补奢侈品与快时尚之间的中高端市场空白? 往上走,必然是困难重重。 奢侈品的品牌溢价不可能一蹴而就。 为了强调高价值,Canada Goose和Moncler一直把生产地点控制在本地,而不是东南亚的廉价工厂。 而波司登的“中国制造”血统将成为一个尴尬的标签,至少在很长一段时间内是这样。

第三,品牌推广如火如荼的同时,多品牌战略的后遗症仍未消除。 成功品牌的背后是企业战略的支撑。 事实上,波司登的品牌已经远远超出了其战略、管理、企业文化等企业运营的基础。 受到做空机构的攻击,一定程度上暴露了其品牌账户的赤字。 这些不足需要公司内部的整合和改进来弥补。 如果这些方面不能及时跟上,品牌就会成为空中楼阁。

另外,截至目前,波司登的品牌迭代只能算是一次商业实验。 其一系列变革举措投入的巨额成本能否转化为相匹配的财务收益,最终成为商界广泛认可的成功变革? 此案还需要时间来核实。